In een tijd waarin het politieke klimaat guurder wordt en de democratische grondslagen onder druk staan, is het tijd dat ambtenaren hun vakmanschap herwaarderen. Niet met spandoeken op het plein, maar met scherpe, staatsrechtelijk verantwoorde adviezen. Niet door zich af te zetten tegen het bestuur, maar door het bestuur te voeden met kennis, reflectie en rechtsstatelijke kaders. Want wie anders dan de ambtenaar draagt mede de plicht om de kwaliteit van het openbaar bestuur te bewaken?

De afgelopen decennia is het ambtelijk vakmanschap steeds meer ondergeschikt geraakt aan bedrijfsmatige efficiëntie en bestuurlijke loyaliteit. Gemeenten trekken gretig mensen ‘van buiten’ aan, alsof het ambtenaarschap een last is in plaats van een roeping. De ambtenaar als hoeder van de democratie? Die gedachte lijkt verdampt. Maar juist nu, in een tijd van sluipende uitholling van de lokale democratie, is die gedachte urgenter dan ooit.

De verhouding tussen politiek en bureaucratie neigt steeds vaker naar clientelisme. Ambtenaren werken zich uit de naad om bestuurders in het zadel te houden, maar vergeten soms dat hun eerste loyaliteit ligt bij de rechtsstaat. De glijdende schaal waarop democratische waarden worden uitgehold, vraagt om een ander soort verzet: het verzet van de pen. Van het scherpe advies. Van het principiële ‘nee’ als het moet.

We leven in een tijd waarin het begrip politiek gezag onder druk staat. Niet alleen door crises, polarisatie of institutioneel wantrouwen, maar ook door iets subtielers, iets sluipenders: het narcisme dat onze samenleving en ons leiderschap binnendringt/kenmerkt.

In een narcistische cultuur draait alles om het zelfbeeld. Om gezien worden, bewonderd worden, gevierd worden. Sociale media versterken dit: we etaleren onszelf, filteren onze kwetsbaarheid weg, en meten succes af aan likes en volgers. Maar wat gebeurt er als deze logica doorsijpelt naar de politiek?
Dan krijgen we leiders die niet dienen, maar domineren. Die niet luisteren, maar zenden. Die niet verbinden, maar verdelen. Leiders die zich presenteren als de enige ware stem van het volk, maar datzelfde volk reduceren tot een decor voor hun eigen glans.
Dit is geen gezag. Dit is een façade. Een imitatie van leiderschap, gebaseerd op charisma in plaats van karakter. En het is gevaarlijk — want het ondermijnt de fundamenten van democratie.

Langzaam maar zeker dringt zich bij mij de vraag op: kunnen we niet net zo goed zonder gemeenteraden? In een tijd waarin de economie de democratie lijkt te overvleugelen, is de raad verworden tot een instituut van restverwerking—precies waarvoor Pieter Tops al jaren geleden waarschuwde.

Je kunt er ook optimistisch naar kijken. Juist doordat de klassieke raad aan betekenis verliest, ontstaat lokaal ruimte voor nieuwe vormen van gemeenschapszin. Voor alternatieve beraden van betrokken burgers. Misschien is de tijd rijp voor een heruitvinding van de lokale democratie. Maar het risico dat vooral de luidruchtigen het podium krijgen, is momenteel wel erg groot. De basale taak van de overheid—het verdelen van rijkdom en armoede, het waarborgen van rechtvaardigheid—dreigt in zo’n omgeving ondergesneeuwd te raken. Democratie is immers ook het vehikel waarin uiterste opvattingen vreedzaam kunnen samenleven. Dus toch maar opnieuw inzetten op revitalisering van gemeenteraden?

Dat het een taaie opgave is, blijkt wel uit het feit dat het alweer bijna dertien jaar geleden is dat ik, samen met collega’s Jaap Paans en Marianne van Omme, in dagblad Trouw pleitte om ‘de raadszaal open te gooien’. Zaken die inwoners raken, verdienen een plek in die zaal. Jasper Loots en Piet Hein Peeters maakten later een treffende interviewbundel onder de titel De gemeenteraad heeft geen toekomst. Maar waar begin je?

Er ging een zucht door me heen toen ik hoorde dat het Kabinet valt en er weer nieuwe verkiezingen aan komen. Op dat moment verlangde ik ineens naar ons gemeentelijke systeem, waarin je maar één keer in de vier jaar naar de stembus hoeft. Die vier jaar zouden dan moeten zijn voor politici om hun werk te doen, een beetje als een plicht die je vervult. Maar helaas, zo werkt het hier niet. De Kamerverkiezingen komen eraan, en dat kort voor de gemeenteraadsverkiezingen in 2026.

Het gevolg? De kans is groot dat de beste raadsfracties afgerekend worden door de slechtste Kamerfractie, en omgekeerd. In plaats van politici die hun werk als volksvertegenwoordiger serieus nemen, wordt politiek Den Haag een speelbal van kortetermijnbelangen, waar raadsleden in de gemeente vaak het slachtoffer van zijn. Het maakt hun werk er allesbehalve makkelijker op.

Voor raadsleden is de griffier een vertrouwd gezicht. Voor college en ambtenaren is dat de gemeentesecretaris. Twee werelden, gescheiden door muren van verantwoordelijkheid en cultuur. Maar in een tijd waarin onze lokale democratie onder druk staat en de samenleving bijna schreeuwt om hoop en houvast, kunnen deze twee sleutelspelers elkaar versterken. Ze zouden het powerduo van de lokale democratie kunnen zijn: de gemeentesecretaris en de griffier. Maar in de praktijk blijkt dat zelden zo te zijn. Wat een gemiste kans. Juist nu er behoefte is aan weerbare, hoopvolle gemeenschappen en een sterk democratisch bestuur.
Juist nu met de grote maatschappelijke kwesties waarmee raden, colleges en burgemeesters worstelen. Dat vraagt om professioneel, samenhangend en reflectief ambtelijk leiderschap. En dat begint aan de top. Dan  is essentieel het samen optrekken van deze twee sleutelrollen aan de ambtelijke top. En daar wringt het. Niet vanwege gebrek aan goede bedoelingen – maar omdat de functionele verhoudingen nog altijd schuren.

Tijdens het congres van Binnenlands Bestuur, getiteld “Voorbij het Ravijnjaar naar Duurzame Oplossingen”, werd het pijnlijk duidelijk: we zijn gevangen in een financieel denken dat ons belemmert. Portefeuillehouders en gemeentesecretarissen, de trekkers van ons bezuinigingsproces, blijven vastzitten in oude patronen. De kern van het probleem? Een schrijnend gebrek aan een normale verhouding tussen Rijk en Gemeente. Dit is geen nieuw fenomeen, maar de vraag is of we het nog kunnen of willen oplossen.

Waarom durven 300 gemeenten niet gezamenlijk een “niet sluitende begroting” aan te bieden? Het antwoord is simpel: het vereist georganiseerde solidariteit, iets wat we in de praktijk niet lijken te kunnen opbrengen. Dus blijven we maar bezuinigen, in de hoop dat we op een dag de grens bereiken waarop geld gestuurd werken niet meer volstaat.

Eerder beschreef ik de situatie als een ‘boeiende tijd’. Inmiddels voelt die term te beperkt; het is veel meer ‘fascinerend’ geworden. Mijn oproep aan gemeentesecretarissen om de bezuinigingsdrang binnen gemeenten niet uitsluitend te benaderen vanuit bestaande patronen, maar om meer nadruk te leggen op ‘waarden’, krijgt door de maatschappelijke ontwikkelingen niet alleen meer urgentie, maar biedt ook meer kansen. De vragen die ik hierover kreeg, sluiten hier goed bij aan.

Laten we beginnen met het minder positieve nieuws: er is geen standaardoplossing of blauwdruk. Het goede nieuws is echter dat er al initiatieven zijn die houvast bieden. Zo start de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) een traject om de democratische rechtsstaat binnen gemeenten en provincies te versterken. Ook organiseert Binnenlands Bestuur een congres over duurzame oplossingen voor het jaar na de grote bezuinigingen. In zulke processen zal ‘waardengedreven denken en werken’ zeker aan bod komen. Het creëren van gedeelde visies en momenten van inspiratie is essentieel in dit soort processen.

Al jaren is het ‘ravijnjaar’ 2026 het spookbeeld dat boven gemeentebesturen hangt. Je zou zeggen dat het nu bijna zover is, maar ik verwacht niet veel nieuws te zien. Gemeentesecretarissen zullen vast al druk bezig zijn met een bezuinigingsoperatie, en laten we eerlijk zijn, dit voelt niet heel anders dan al die andere bezuinigingsrondes van de afgelopen decennia. De standaard operaties worden voortgezet, maar de vraag die steeds harder klinkt, is of we deze bezuinigingen, in het licht van de talloze maatschappelijke uitdagingen, nog wel kunnen volhouden.

Het is precies in tijden van transitie dat we eigenlijk zouden moeten breken met oude patronen. Als dat niet van binnenuit gebeurt, zou je bijna hopen dat het ravijn zo diep en breed is, dat er geen andere keuze is dan deze patronen te doorbreken om zonder kleerscheuren aan de andere kant te komen. Zo zou er misschien eindelijk ruimte komen voor een waarden-gedreven benadering van gemeentelijke financiën. We zouden kunnen stoppen met het simpelweg ‘kaasschaven’ van het budget.

Het is een boeiende tijd, maar ook een verwarrende. Zekerheden blijken steeds vaker op losse schroeven te staan, en in de communicatie lijkt het “roepen” inmiddels boven “luisteren” te prevaleren. De vragen worden steeds complexer, en de gelaagdheid ervan neemt toe. Dit heeft uiteraard zijn invloed op gemeenten, provincies en de ambtelijke organisaties die hen ondersteunen. En dan is er die verborgen vraag: zijn gemeenten en provincies nog wel zelfstandige bestuurslagen, of zijn ze inmiddels gewoon uitvoeringsorganen van het Rijk?

Deze maatschappelijke en organisatorische situatie vraagt veel van de ambtelijke top, in het bijzonder van de gemeentesecretaris en de griffier. Deze twee eindverantwoordelijken moeten niet alleen het pad voor hun medewerkers effenen, maar ook zichzelf voortdurend bewust blijven van de gevaren van een situatie waarin men “als kikkers in de pan” terechtkomt: langzaam maar zeker in een situatie die ongemerkt steeds slechter wordt.
Toen ik enige tijd geleden opnieuw met pensioen ging, dacht ik dat ik wel klaar was met het openbaar bestuur. Maar toen kwamen de uitdagende vragen van (oud-)collega’s, zoals de vraag die nu ook de aanleiding vormt voor deze column: “Stel, jij bent 40 en gemeentesecretaris of griffier, hoe positioneer je jezelf?” Onwillekeurig gaan mijn gedachten toch eerst terug naar de tijd dat ik zelf die leeftijd had. Toen was ik secretaris in een periode waarin we de bestuurlijk-juridische impact van de functie achter ons lieten, ondanks “De Gemeentewet in vraag en antwoord” van Van Loenen als een soort ambtelijke bijbel op mijn bureau. We waren volop bezig met “New Public Management”, wat leidde tot decennia van reorganisaties. In die tijd werd ook de titel ‘directeur’ steeds gebruikelijker.